Resenha - Pipeline de Liderança

Resenha Crítica por Caio Gamberini, Associado Trainee do Instituto Líderes do Amanhã

Pipeline de Liderança, livro publicado em 2018, é um bom livro no qual podemos encontrar algumas questões sobre como liderar conseguindo extrair o máximo da fluidez da hierarquia de uma empresa. O Livro é escrito por 3 autores. Ram Charan, que é doutor em Harvard é autor de diversos best-sellers na área de gerenciamento de empresas, Stephen Drotter, especialista em sucessão de empresas e presidente da Leadership Pipeline Institute e James Noel, coach em liderança e com passagem na vice-presidência do Citibank.

O livro inicia com uma ampla explicação do que fora retratado nos próximos capítulos, explicando todas as passagens que serão abordadas. Fala brevemente sobre as habilidades necessárias a cada passagem e como chegou à referida teoria de Pipeline de liderança. Nesse momento é relatada, também, uma limitação do estudo que fora feito em grandes empresas e explicado que, em pequenas empresas, a teoria funciona, mas muitas vezes o líder se vê em várias camadas das passagens.

O primeiro capítulo pós-introdução fala da passagem de gerenciar a si mesmo a gerenciar outras pessoas. Esse estágio, o autor define como pouco traumático, porque a maioria das grandes empresas possui plano de treinamento, visto que o colaborador está assumindo pela primeira vez o papel de treinar outras pessoas. Por mais que muito treinado, essa passagem é sensível, visto que o novo líder precisa garantir que os seus liderados tenham satisfação de suas necessidades. É muito comum que nesse passo o novo líder assuma função antiga ao invés de confiar no trabalho de seu liderado. Muito importante a avaliação do novo líder nesse caso, pois existem ótimas pessoas que não têm esse perfil.

Após essa passagem, é descrita, a segunda passagem, que é de gestor de outros para gestor de gestores. Essa passagem já fala sobre o caráter estratégico que essa função tem. O novo gestor tem que saber escolher e treinar os gerentes abaixo dele no organograma. Precisa ter uma rotina de check de atividades desses gestores. Precisa fazer uma gestão dos recursos sem viés de cargos antigos.

A terceira passagem descrita é de gestor de gestores a gestor funcional. Essa passagem é marcante pois, desta vez, inicia um papel mais importante no time do gestor de negócios. Todas as decisões tomadas por este gestor costumam ter grande impacto no cliente final do negócio. O outrora citado “sentimento de dono” se torna necessário. As atitudes desse gestor devem se basear no mesmo foco do empreendedor de origem da empresa, e não como um empregado da companhia, e devem ser baseadas em conhecimento atual e com efeitos de longo prazo.

Outra transição explicitada no livro é a transição de gestor funcional a gestor de negócios. Nesse estágio, o gestor começa a olhar a empresa como um todo. É necessário ter impacto em todas as funções de liderança da empresa. A lucratividade da empresa é um item a ser monitorado e atuado como principal indicador desse gestor. Esse líder é responsável por montar um time muito capacitado e tem, como desafio, manter sempre motivados para buscar o melhor resultado. Para essa motivação acontecer, são necessários encontros constantes com os líderes e ser presente no trabalho deles. Necessário desenvolver esse líder a tomar a decisão que cascateia no objetivo principal supracitado, que é a lucratividade. Este líder precisa ter aliados de extrema confiança.

As próximas duas passagens descritas são as passagens de gestor de negócios a gestor de grupos e a passagem de gestor de grupos a gestor corporativo. A primeira passagem fala sobre a capacidade que esse gestor passa a ter de tomar decisões gerais da empresa, como a alocação de recursos. Tem que saber administrar diversos negócios ao mesmo tempo. Importante valorizar o sucesso de uns e motivar uma mudança nos negócios que não estão bem como o anterior e, retirar o máximo de seus liderados e analisar novas oportunidades que surgirem. A segunda passagem deste parágrafo se trata da última passagem e, muitas vezes, a mais sonhada. Tornar-se CEO para muitos é a “linha de chegada”. Ser responsável pela empresa inteira traz ao mesmo tempo uma grande sensação de sucesso, mas se engana quem pensa que essa passagem traz, junto dela, uma autonomia completa. O CEO precisa prestar conta a conselhos administrativos, acionistas e até mesmo, a empregados diretos. O livro cita que as empresas tem dado esse cargo a pessoas em média de 45 anos de idade, pois relata ser um risco para a empresa colocar um CEO com pouca experiência. Entregar resultados financeiros, definir direcionamento e conduzir a empresa para todo o contexto mercadológico são os desafios dessa passagem.

Depois desses capítulos, o livro passa por uma parte ferramental na qual descreve sobre como diagnosticar desempenho e buscar melhorias. Aponta alguns erros, como gestores apegados a funções antigas que não conseguem dar o próximo passo. Fala sobre padrões de desempenho que devem estar atrelados a resultados. Um capítulo que chama muito a atenção é o que fala sobre Planejamento de Sucessão. A empresa precisa estar preparada para qualquer tipo de abandono de função, seja entre acordos, seja pelo líder ser realocado para outra empresa por iniciativas pessoais ou estratégicas. Ter pessoas desempenhando bem e sendo treinadas para novas funções é um ativo valioso para a empresa. E estar com pipeline de liderança bem executado ajuda muito nesse momento, que pode ser um ganho ou uma grande derrocada para a companhia.

Por fim, um ótimo saldo do livro é quando o leitor consegue extrair as habilidades necessárias para o passo atual ou o seu próximo passo na empresa e, após isso, saber onde buscá-la. Um livro para sempre ficar na estante para consulta de tempos em tempos. Compreender bem as passagens ajuda a manter o desempenho em suas funções atuais e traça o futuro como gestor.

Caio Gamberini, Associado Trainee.