Resenha - Pipeline de Liderança

Resenha Crítica por Bruno Rigamonti, Associado III do Instituto Líderes do Amanhã

O livro “Pipeline de liderança – o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo”, escrito pelos autores Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, é um verdadeiro guia para organizações empresariais que querem implantar um processo contínuo de formação de lideranças capazes de passar por diferentes etapas que envolvem a evolução de um profissional quando este se lança a cargos gerenciais, minimizando eventuais erros que podem ocorrer durante as transições de carreira citadas pelos autores. Mais do que apenas um manual do que fazer nesses casos, trazem exemplos práticos vivenciados em suas carreiras como consultores das maiores empresas do mundo, o que contribui para que empreendedores, gestores e sócios de empresas consigam identificar similaridades em seus negócios e, consequentemente, não replicar falhas encontradas pelos autores em suas jornadas profissionais.

A palavra pipeline,traduzida do inglês, tem o significado de duto ou superfície por onde há fluxo de algo. Sendo assim, ao trazer para a realidade corporativa, o termo tem o intuito de abordar a ideia de que as pessoas devem evoluir em suas carreiras e as empresas, por conseguinte, entenderem como criar um ambiente que permite esse fluxo de pessoas dentro da organização. Os autores consideram que há seis passagens de liderança que representam essa ideia.

Passagem um: de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

Esta é considerada a primeira passagem por uma razão essencial: geralmente as pessoas começam suas atividades profissionais se inserindo operacionalmente em organizações. Conforme se destacam, são percebidas como possíveis candidatos a assumirem a liderança de uma equipe de operadores.

As habilidades que devem ser adquiridas nessa primeira passagem de liderança incluem planejar o trabalho, preencher cargos, atribuir tarefas, motivar, aconselhar e avaliar o trabalho dos outros. Gestores de primeira viagem precisam aprender a realocar seu tempo de forma a não somente concluir o trabalho que lhes é atribuído, como, também, ajudar os outros a terem um desempenho eficaz. Eles não podem dedicar todo o tempo a apagar incêndios, lidando com as tarefas sozinhos. Devem mudar de “realizar” o trabalho para fazer com que o trabalho seja realizado por outras pessoas.

Passagem dois: de gerenciar outros a gerenciar gestores

Conforme um gestor adquiriu as habilidades anteriores, mas, ao mesmo tempo, se mostra com potencial para assumir desafios maiores, tendo uma visão um pouco mais ampla sobre as conexões das atividades operacionais, está apto para a segunda passagem de gestão.

As principais habilidades que devem ser dominadas durante essa transição incluem selecionar as pessoas que deverão percorrer a Passagem Um, atribuir-lhes tarefas gerenciais e de liderança, avaliar seu progresso como gestores e fazer coaching.

Um erro muito comum nas atividades de um Gestor de Gestores é que optam por escolher grandes realizadores técnicos para cargos de gestão de primeiro nível em vez de verdadeiros líderes potenciais, pois não conseguem distinguir entre as pessoas capazes de realizar e aquelas capazes de liderar.

Passagem Três: de gerenciar gestores a gestor funcional

Essa passagem de liderança requer um aumento da maturidade gerencial, o que significa pensar e agir como um líder funcional, em vez de um membro funcional. Mas também significa que os gestores precisam adotar uma perspectiva ampla, de longo prazo. A estratégia de longo prazo, bem como o pensamento de vanguarda para sua função, é o que costuma preocupar a maioria dos gestores aqui. Nesse nível, sua liderança implica criar uma estratégia funcional que permita fazer algo melhor do que a concorrência. Seja apresentando um método para criar produtos mais inovadores ou descobrindo um meio de atingir novos grupos de clientes, esses gestores precisam desafiar os limites funcionais. E precisam fazê-lo visando o futuro, buscando uma vantagem competitiva sustentável em vez de uma vantagem imediata, porém temporária.

Passagem Quatro: de gestor funcional a gestor de negócios

Não se trata apenas de se tornarem mais estratégicos e multifuncionais em seu pensamento (embora seja importante continuar desenvolvendo as habilidades consolidadas no nível anterior). Agora essas pessoas estão encarregadas de integrar funções, ao passo que antes bastava entender outras funções e trabalhar com elas. No entanto, a maior mudança é deixar de olhar os planos e propostas funcionalmente, ou seja, deve-se questionar: “é possível fazer tal coisa do ponto de vista técnico, profissional ou físico?”. Além disso, adotar uma perspectiva de lucro, isto é, “ganharemos algum dinheiro se fizermos isso?”, bem como uma visão de longo prazo, ou melhor, “a lucratividade resultante é sustentável?”.

Passagem Cinco: de gestor de negócios a gestor de grupo

Esse nível também exige uma mudança crítica em quatro conjuntos de habilidades: primeiro, os gestores de grupo precisam se tornar capazes de avaliar a estratégia para fins de alocação de capital e de pessoal. O segundo conjunto de habilidades envolve o desenvolvimento de gestores de negócios. O terceiro nível de habilidades tem a ver com a estratégia de portfólio. A quarta categoria de habilidades diz respeito à perspicácia dos gestores de grupo em avaliar se possuem as capacidades essenciais certas.

Gestores de grupo precisam estar sempre cientes do que o mercado espera que alcancem em termos de indicadores financeiros, além de precisarem evoluir sua perspectiva a ponto de ver as questões da maneira mais ampla possível.

Passagem Seis: de gestor de grupo a gestor corporativo

Como líderes de uma instituição, é necessário que sejam pensadores de longo prazo, visionários. Líderes corporativos precisam lidar com o fato de que seu desempenho como CEO será baseado em três ou quatro decisões anuais de alta alavancagem.

Os autores discorrem detalhadamente sobre cada uma das seis transições citadas, além de abordarem, em capítulos adicionais, sobre como diagnosticar eventuais problemas no pipeline de liderança dentro das organizações. Um dos principais fatores é que muitas pessoas que estão no nível errado são indivíduos com grande potencial que, graças ao talento, foram promovidas antes de vivenciar determinadas experiências. Por causa dessa promoção antecipada, acabam não vivenciando ou se apressando por passagens de liderança importantes em que desenvolveriam as bases das habilidades, do gerenciamento de tempo e dos valores profissionais exigidos nos níveis superiores.

Para contrapor gargalos de gestores em posições e/ou níveis errados, muitas empresas optam por realizar contratações de profissionais externos. A situação de contratação externa de maior risco envolve pessoas que estão mudando de empresa e de nível ao mesmo tempo, o que pode acabar ocorrendo ao se tentar contratar bons profissionais com uma boa relação de remuneração versus benefícios gerados para a empresa.

Um outro cuidado sobre esse tipo de movimentação é que contratar pessoas notáveis faz sentido enquanto tática, mas não enquanto estratégia. As empresas precisam de uma arquitetura sólida para concentrar os processos e programas de recursos humanos, estabelecendo padrões comuns tanto para o desempenho, quanto para o potencial, diferenciados por nível de gerência. Isso, no longo prazo, tende a ser mais estratégico e sustentável.

Enquanto sócio fundador de um negócio, o livro em questão me fez perceber que posso estar obstruindo o pipeline de liderança ao me envolver demasiadamente com atividades operacionais, além de ultrapassar os níveis de gestão para solucionar problemas que deveriam ser realizados por operadores ou gestores de primeiro nível. Visualizar as passagens com mais clareza me liberará para me concentrar mais no futuro, enquanto os níveis mais baixos conduzem a produtividade e os resultados operacionais.

Bruno Rigamonti, Associado III.